Игорь Манн, Анна Турусина. Маркетинговая машина. Как стать хорошим директором по маркетингу.

Посвящается нашим родителям

Предисловие ко второму изданию.

Мы не планировали делать второе издание так быстро.

Но, как всегда, наши планы нарушает жизнь.

Я присоединился к команде «Арктел», компании, в которой маркетинг является ведущей функцией, двигателем бизнеса.

В отличие от моих предыдущих мест работы, где я занимался в основном поддержкой продаж, мне теперь придется заниматься почти всем комплексом маркетинга: введением новых услуг, тарифами, позиционированием компании, обслуживанием клиентов, естественно, продвижением (см. главу «Большая разница»)…

Фраза «все, что касается клиента, – это маркетинг» близка мне сейчас как никогда.

Мы должны будем сформулировать миссию компании (а читатели книги «Маркетинг на 100%: ремикс» помнят, что я крайне негативно настроен по отношению к миссиям компаний; значит, нам придется делать хорошую миссию).

В этой компании совсем другая аналитика (прочитайте внимательно большую эмоциональную врезку моего коллеги, руководителя группы аналитики Олега Сластихина в главе «Аналитика»).

Здесь одно из подразделений – центр обслуживания вызовов, который может здорово помочь директорам по маркетингу самых разных компаний (смотрите главу «Центр обслуживания вызовов»).

Здесь в отделе маркетинга московской команды планируется вакансия «ассистент отдела» (см. главу «Помощник»).

Здесь измеряют эффективность маркетинга так эффективно, как я даже представить себе не мог! (Но это я еще не готов описать, этот опыт нужно немного пережить самому…)

Здесь наш первый план «90 дней» включает более 100 задач (и я подумываю над тем, чтобы написать очередную книгу как раз с таким названием – «90 дней», и, судя по всему, может получиться очень большая и интересная книга!)

В общем, здесь интересно, многое по-другому, а это значит, что появится и третье издание «Маркетинговой машины».

Я многому научусь, многому научат меня.

И я с удовольствием поделюсь своим новым опытом (а Анна – своим).

Игорь Манн.

Вступление.

Предисловие – самая важная часть книги.

Даже рецензенты читают предисловие.

Филип Гедалла.

Считается, что потенциальные читатели вначале обращают внимание на обложку, затем пролистывают книгу и читают вступление.

И в этом вступлении мы сразу же хотели бы ответить на их вопросы.

Для кого эта книга? Кто идеальный читатель? Какая, говоря профессиональным языком, целевая аудитория?

Во-первых, эта книга для того, кто хочет стать директором по маркетингу или готовится стать им очень скоро (это наша главная читательская аудитория).

Во-вторых, эта книга для того менеджера по маркетингу, который мечтает стать директором («плох тот солдат, который не мечтает стать генералом»).

В-третьих, эта книга предназначается для директоров по маркетингу. Мы ждем от вас одобрения, замечаний, критики, но самое главное – подобных книг. Мы должны делиться своим опытом не только с теми, с кем работаем.

И наконец, эта книга для всех тех, кому понравилась книга «Маркетинг на 100%». Мы сумели написать книгу «Маркетинговая машина» в том же ключе – весело, конкретно и полезно.

Почему книга называется «Маркетинговая машина»?

Мы считаем, что хороший отдел маркетинга похож на машину (хорошую).

Проведите аналогию с танком. Есть командир (директор), есть экипаж (команда маркетинга), есть стратегические и тактические цели, враги, союзники, есть боеприпасы и топливо…

И хорошо подготовленный экипаж подготовленного танка всегда справится с поставленной задачей. Его никто и ничто не остановит.

Мы хотели бы, чтобы маркетинговую машину, идущую к правильной цели оптимальным способом, также никто и ничто не могло остановить.

Для антимилитаристов: можете провести параллель с гонками «Формула-1». Аналогии те же, а образ более современный и динамичный. Техника, технологии, новшества и слаженность работы команды на пит-стопах – это условия, обеспечивающие победу, но количество выигранных сотых на финише определяет интеллект пилота.

Забегая вперед: это не значит, что директор по маркетингу и его команда – бездумные, некреативные люди, что нет места творчеству, инициативе, инновациям. Отнюдь.

Еще раз. Машина – потому что надежно, четко и максимально эффективно.

И наконец, зачем читать эту книгу?

Кто такой «хороший директор»?

Хороший директор – это:

– лидер и хороший начальник (для своих подчиненных);

– хороший профессионал (для сослуживцев, бизнес-партнеров, клиентов, поставщиков, журналистов и т.д.);

– хороший коллега;

– хороший подчиненный и союзник (для директора компании и учредителей).

Эта книга как раз о том, как быть хорошим коллегой, начальником и профессионалом. Мы уверены, что вы найдете здесь много идей и мыслей – для себя, для своей команды, для своего маркетинга.

Поэтому берите карандаш, открывайте книгу… приятного и полезного чтения, коллега!

Игорь Манн, Анна Турусина.

P.S. Книга написана нами вдвоем, но для большей динамичности и создания эмпатии (вот какие слова мы знаем! но не бойтесь, их больше в тексте не будет!) мы решили, что книга должна быть написана от первого лица – и этим «лицом» будет Игорь.

Предупреждение читателю

Книга «Маркетинговая машина» не очень велика по объему. Причин тому три.

Во-первых, я достаточно много рассказал в книге «Маркетинг на 100%: ремикс». Те приемы, подходы, которые работают для менеджера, будут работать и для директора. Повторяться мне не хотелось бы.

Во-вторых, директора (или те, кто стремится к этой позиции) – достаточно занятые люди, им некогда читать толстые книги. Поэтому, как и в прошлый раз, минимум воды, максимум рекомендаций.

Так же как и в случае с «Маркетингом на 100%: ремикс», я заранее приношу извинения, если где-то как-то использовал чужие мысли. Я слишком много читаю, общаюсь, чтобы не попасть под влияние других.

В-третьих, как и в случае с книгой «Маркетинг на 100%», это только начало. Я жду вашей обратной связи, читатель (и заранее спасибо!).

Ваши комментарии, замечания и вопросы (многие я уже использовал во врезках этой книги) помогут сделать следующее издание еще более интересным и полезным чтением (увы, с большим количеством страниц – но, может, тогда мы уменьшим размер шрифта?). Я и сам планирую многому научиться за то время, пока будет готовиться третье издание. И поделиться с вами новым опытом.

Поэтому хорошего чтения, читатель! И до встречи в Интернете, в жизни и на страницах следующего издания!

Игорь Манн.

Начало пути.

Работа – счастье.

Часто меня спрашивают: что такое работа-счастье? Мне кажется, что можно говорить о полном и частичном случаях. Частичный – когда работа дает вам либо моральное, либо материальное удовлетворение.

Полное счастье – когда вы получаете от своей работы и моральное (интересность работы, а именно масштаб задач, используемый инструментарий, количество подчиненных, уровень подчинения, круг общения, величина маркетингового бюджета), и материальное удовлетворение (заработная плата и другие материальные льготы).

Так вот, мой совет: если вы ищете новую работу (или она вдруг найдет вас), то искать вы должны именно полное счастье.

Отказывайтесь от предложения, когда оно неинтересно (по деньгам или профессионально), опасно (физически или для репутации) или стыдно (противоречит вашим принципам или просто вашему воспитанию).

Делайте это тактично («Спасибо большое за предложение, но…»). Кто знает? Изменится ситуация в этой компании (например, сменится руководитель, который вам не понравился, или учредители, и вследствие этого – отношение к маркетингу) или в вашей нынешней работе, и предложение уже покажется вам интересным.

Не стоит сжигать мосты и предложение о работе.

Ищите полное счастье – моральное и материальное удовлетворение от работы. Кто ищет, тот всегда найдет.

Говорят, что хорошо там, где нас нет. Но есть компании, про которые наверняка можно сказать: «Хорошо, что там нет меня».

И если вы зададитесь простым вопросом-тестом «Будет ли эта работа моим полным счастьем?», то вы избавите себя от многих дальнейших сомнений, разочарований и переживаний.

«По старинке» – не пройдет.

Традиция – то, к чему вы обращаетесь, когда у вас нет времени или денег, чтобы поступить правильно.

Курт Альдер.

Вполне возможно, что вы обошли других кандидатов на вакантную должность именно по причине большего опыта. Но!

Старый опыт может не работать на новом месте.

А то, что вы пытаетесь внедрять свои старые наработки, пользуетесь теми приемами, которые прекрасно работали для вас раньше, может вам даже навредить.

В книге «Маркетинг на 100%: ремикс» я рассказал об одной из своих ошибок, когда я попытался использовать рекламу с купонами на новом месте работы – не сработало! Хотя на предыдущем месте работы эффект был просто потрясающий.

Так же произошло и с одним из моих любимых инструментов планирования «Топ-5» (см. «Ремикс»): в некоторых компаниях он принимался на ура и срабатывал прекрасно, в других бойкотировался и не приживался.

Говорит Наталья Гоцелюк: «И наоборот – если какой-то инструмент маркетинга не сработал на прошлом месте работы, то это не значит, что нужно его выкинуть навсегда как нерабочий. МаркТвен писал, что „кошка, раз усевшаяся на горячую плиту, больше не будет садиться на горячую плиту. И на холодную тоже“. Не будем уподобляться кошке».

Что делать?

Вы можете быть собакой Павлова, а можете – профессором. Подвергайте сомнению даже свой собственный успешный (и неуспешный) опыт.

Экспериментируйте. На новом месте нарабатывайте новый опыт.

И не применяйте «тупо» опыт старый. Постоянно трансформируйте, модернизируйте и подвергайте его критике.

Ваша первая рабочая неделя.

За все мои годы, проведенные в бизнесе, я никогда не видел маркетера, который, получив новое назначение, осмотрелся бы и сказал: «Дела идут неплохо. Пожалуй, ничего менять не будем».

Джек Траут.

В отличие от менеджера по маркетингу, для которого критичен первый рабочий день, для директора важна первая неделя.

Что он должен сделать за первые свои пять рабочих дней?

В книге «Маркетинг на 100%: ремикс» я писал о том, что менеджеру по маркетингу лучше выходить на работу в конце недели – так будет проще пережить все впечатления от нового места работы. Директору по маркетингу лучше «прожить», прочувствовать всю рабочую неделю. Выходите на работу в понедельник (и на всякий случай – не выходите на работу 1 апреля).

Сначала необходимо провести встречу со всеми заместителями генерального директора, другими ключевыми людьми компании, ведущими менеджерами по продаже. Такие встречи занимают от 10 минут (вы рассказываете о себе, договариваетесь о встрече чуть попозже, когда у вас будут уже какие-то первые впечатления) до часа. В хорошей компании такие встречи, как правило, заранее готовятся отделом персонала или помощником генерального директора.

Правило первой недели простое: слушайте, записывайте и обещайте!

Советую сразу – с первого дня – завести абсолютно новую тетрадь для записей. Она вам ой как понадобится: записи, сделанные во время первой рабочей недели, вам потребуются для дальнейшего анализа, проверки, подготовки первого плана, и возвращаться к этим записям вы будете неоднократно.

Как бы вам ни хотелось сэкономить бумагу, начинайте разговор с каждым новым собеседником с нового листа: зачем другим видеть то, о чем вы говорили с предыдущим собеседником. И откровеннее в таком случае люди будут с вами, и место для каких-то дополнительных записей по человек/теме у вас останется.

Подготовьтесь к встречам, напишите вопросы заранее.

Почему важно обещать что-то начать, сделать, предпринять, исправить уже на первых встречах?

Мне кажется, более простого способа показать, что вы человек дела, не существует. Да и в конце концов, вас нанимали именно для дел. Вот и обещайте, что вы сделаете. Сжигайте мосты, отрезайте себе пути к отступлению.

Говорит Андрей Тоненков: «Я полностью согласен. Но, на мой взгляд, не стоит обещать очень определенно и очень категорично. Оставьте себе возможность маневра. Не исключено, что после встреч с другими руководителями ваше мнение о правильности выполнения обещанного поколеблется».

Говорит Дмитрий Андронов: «На 200% согласен – впечатления первой недели очень важны. Но ручка и бумага фильтруют часть мыслей: что-то не успеваешь записать, что-то сократишь так, что сам потом не поймешь. Рекомендация – только диктофон. Особенно полезно записывать беседы с другими директорами: они могут сказать много чего интересного, что не будет воспринято должным образом без опыта работы в компании. То есть, вернувшись к этим записям через 3-6 месяцев, можно найти кладезь полезной информации. А обещать нужно, но осторожно. Иначе можно набить много ненужных шишек и попасть между нескольких огней. В первые дни работы вряд ли можно решить серьезные проблемы – а директора других подразделений будут „грузить“ именно серьезными проблемами. Да и не разобравшись как в формальных, так и в неформальных процессах в новой компании, можно нажить неприятностей. Вплоть до „вылета“ из нее. То есть обещание должно звучать „Я обязательно решу эту проблему максимум в течение Х месяцев“, но никак не „Я обязательно решу эту проблему вот так…“ или „…так, как Вы предлагаете“.

Говорит Игорь Манн: «Дмитрий, только не диктофон! Он убивает откровенность в 99% случаев! Вы же не собираетесь вести запись скрыто? Карандаш, карандаш, и только карандаш!»

Говорит Валентин Перция: «Рекомендую сделать стандартный опросник, по которому вы будете общаться с каждым, чтобы потом была возможность сравнить ответы и вывести среднее».

Говорит Полина Петруша: «Российская специфика – встречи не организуются. Их надо устраивать, а часто и настаивать на организации. Совет: по электронной почте разослать всем тем, с кем нужно встретиться, мини-самопрезентацию и/или резюме, написать вопросы, которые хочется лично обсудить с этими людьми, и попросить назначить время».

Говорит Станислав Бартникас: «Иногда бывает (особенно в российских компаниях), что представление о роли маркетинга в бизнесе даже у руководителей подразделений довольно смутное. Да и о вас, новичке, могут знать очень немного (краткое представление HR-менеджера, разосланное по корпоративной почте, не в счет). Поэтому полезно ярко и емко сформулировать две вещи: „Кто я“ и „Зачем я здесь“, и, делая первый обход новых коллег, не забыть „продать“ себя и свою работу. Например: „Знаете, чем я занимался пять последних лет? Соединял возможности компаний и интересы клиентов. Это – суть маркетинга, которая приносит компании успех и деньги. Моя задача здесь – делать это еще эффективнее“.

Потом встреча с вашей новой командой: каждому сотруднику нужно уделить не меньше часа (пусть лучше будет выделено больше времени: нет ничего хуже, чем посматривать на часы уже во время первой встречи). Начинать такой разговор зачастую сложно: ваши собеседники, скорее всего, будут достаточно скованны. Если вы почувствуете это, то начните разговор с представления себя, расскажите, где вы раньше работали, кем, что делали. Можно рассказать о себе не только как о специалисте, но и как о человеке. Потом просто попросите вашего собеседника рассказать немного о себе, о своей работе, карьере, задачах, достижениях, проблемах… Как правило, ваши новые коллеги будут следовать той структуре рассказа, которую задали вы.

Дайте им возможность задать вам любой вопрос.

В свою очередь, будьте заранее готовы задать интересующие вас вопросы (подготовьте их пять—семь, например: «А чем вы больше гордитесь из того, что вам удалось сделать?», «Чем вы хотели бы, но еще не получили возможности заняться?», «Что бы вам хотелось поменять (сделать)?», «Вы ни о чем не хотите меня предупредить?»).

Корректируйте вопросы после встреч.

Встреча с сотрудниками очень важна: уже в ходе первой встречи вы сможете (должны) понять, кто есть кто и кто есть что.

После встреч с командой – встречи с основными поставщиками маркетинговых услуг. Лучше постараться провести встречи на их территории. И уважение продемонстрируете, и во времени не будете ограничены, и «дергать» вас будут реже.

Говорит Полина Петруша: «Если у линейных специалистов есть налаженные связи с поставщиками, то лучше не спешить. Иначе команда может подумать, что начальник захотел все переключить на себя».

Встречи с бизнес-партнерами – если они есть – рекомендую перенести на следующую неделю. Как правило, их немало, со всеми сразу встретиться не удастся, а выделять с первой недели кого-то не стоит. Лучше встретиться с сотрудником (-ами), который ведет бизнес-партнеров, получить первую информацию от него, а уж затем выстраивать график визитов.

К концу недели, когда вы пропустите через себя всю полученную вами информацию, проанализируете ее, вам следует договориться о часовой встрече с генеральным директором.

О чем говорить на ней? Расскажите о впечатлениях по всем встречам, которые у вас состоялись, о людях, с которыми вы встретились. Сообщите, что вы не разочаровались в том, что начали работать в компании (а если у вас есть какие-то сомнения, опасения, недопонимание, то это самый правильный момент сообщить о них). Скажите о том, что вы собираетесь предпринять в ближайшее время, о ваших приоритетах.

Попросите руководителя об обратной связи. Уточните приоритеты.

Говорит Андрей Тоненков: «Моя практика показывает, что в идеале стоит договориться о регулярных встречах. По крайней мере на начальный период. Раз в неделю, месяц – иначе времени у шефа никогда не будет, а без его содействия ничего не пробьешь».

И не надо крайностей (см. эпиграф к главе). Изменения в лучшую сторону (а их ожидают от вас, вас для этого и нанимали) стоит начинать постепенно (уж в первый месяц ничего радикального затевать не стоит точно). У вас будут впереди выходные для того, чтобы подготовить первое «программное» заявление для своей команды (см. главу «Скажи им, какой маркетинг теперь будет»).

Говорит Сергей Казаков: «Самая страшная ошибка для любого топ-менеджера на новом месте (и директор по маркетингу здесь не исключение) – стремление сразу себя проявить перед новым руководством, что обычно выражается в резкой критике существующей маркетинговой деятельности, стремлении все сразу и резко изменить и реорганизовать. Таким образом можно легко „наломать дров“ с очевидными неприятными для себя и организации последствиями. „Революционеры“ на новых местах обычно больше месяца не задерживаются».