Дэвид Майстер ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ О мужестве, необходимом для заботы о ваших людях, ваших клиентах и вашей карьере

Как и все, что я делаю, посвящается Кэтти

Отзывы о книге

Книга «Истинный профессионализм» является достойным продолжением серии публикаций Дэвида Майстера.

В ней содержится много новых и конструктивных идей для тех, кто связывает свою карьеру и бизнес с профессиональными услугами. Безусловно, она будет полезна как директорам и партнерам консалтинговых компаний, так и младшему персоналу, который только формирует свое представление о том, что такое быть «истинным профессионалом».

Александр Ованесов

Управляющий партнер Про-инвест консалтинг

Я хотел бы видеть эту книгу Дэвида Майстера на столе у каждого российского консультанта. Для меня особо важна стержневая мысль книги о том, что настоящий профессионализм недостижим для людей равнодушных, циничных и бессовестных. Нелегко удержаться от соблазна сделать деньги любой ценой, особенно в нашей стране и в наше время. Бескомпромиссная и агрументированная позиция Майстера помогает сделать правильный выбор, который в конечном счете не только тешит профессиональную гордость, но и обеспечивает долгосрочный коммерческий успех.

Юрий Барзов

Старший партнер Ward Howell International

Дэвид Майстер – это тот человек, который обладает полным правом быть автором книги под названием «Истинный профессионализм». Это автор, обладающий уникальным талантом – создать из бесконечного многообразия идей и истин четкое представление о предмете описания, вдохновляющее читателя на действие. Читать Майстера – это всегда вызов самому себе. Поэтому вдвойне приятно, когда находишь совпадения идей, предложенных таким гуру, как Майстер, со своими собственными идеями о том, что такое профессионализм высокого уровня.

Марк Федин

Президент BKG

Предисловие переводчиков

Истинный профессионализм – вторая по хронологии написания книга Дэвида Майстера из его «Пятикнижия профессиональных услуг». Мы взялись за перевод и издание работ Майстера, искренне веря, что чем больше профессионалов будет среди нас, и чем лучше будут управляться компании, оказывающие профессиональные услуги, тем лучше станет бизнес-среда. И, как нам кажется, мы уже продвинулись в этом. Две предыдущие книги имели значительный успех. Один наш знакомый директор крупной консалтинговой компании сказал нам: «Если бы я прочитал все это раньше, я смог бы сберечь несколько лет своей жизни».

На наш взгляд хорошая деловая книга должна решать три задачи – давать техники и методики, стимулировать мышление так, чтобы у вас возникли новые идеи, и вдохновлять на реализацию первого и второго. Дэвид как всегда успешно делает все три вещи.

Его простая идея о том, что этичный бизнес является еще и прибыльным проходит красной нитью через всю книгу. Но, соблюдение этики и принципов требует последовательных усилий, а потому всех нас не всегда хватает мужества отказываться от соблазнов «легких денег».

Михаил Иванов

Михаил Фербер

Эксперты по маркетингу консалтинговых услуг,

авторы «Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг»

www.ConsultMarketing.ru

Предисловие автора к русскому изданию

Эта вторая книга (среди пяти написанных мною), посвященная фирмам, оказывающим профессиональные услуги. Как и предыдущая она состоит из статей, опубликованных мною ранее.

Те, кто знакомы с моей предыдущей работой, увидят, что несмотря на то, что в обеих книгах я рассматривал одни и те же темы (управление, маркетинг, прибыльность), тон их значительно отличается. Не планируя этого, я обнаружил, что все главы, которые базируются на опыте моей консалтинговой работы, содержат общие темы: принципы, ценности и стандарты. Учитывая то, что по своей натуре я скептик, а вовсе не идеалист, я сам был удивлен таким положением вещей.

Изучая практику успешных фирм и индивидуальных консультантов, я неизменно находил у них общую черту – они верили в то, что они делали. Как говорится в подзаголовке названия этой книги: «они заботились о своих клиентах, сотрудниках и собственном развитии». Именно благодаря этой заботе они добивались успеха и зарабатывали много денег.

Моя работа в качестве консультанта научила меня тому, что наиболее мотивированные сотрудники работают не в тех фирмах, в которых существуют лучшая система мотивации, а в тех, в которых сотрудники разделяют общие ценности. Они ведут себя как профессионалы, потому что ощущают себя профессионалами. Их профессионализм базируется не на знаниях и навыках, а на их отношении к своей работе и клиентам.

Точно так же обстоят дела и с наиболее успешными менеджерами фирм, оказывающих профессиональные услуги. Я выяснил, что такой менеджмент базируется не на книжных истинах и методиках, а на том, что ценности, которые исповедуют менеджеры, принимаются теми, кем они руководят. Эффективный менеджмент заключается не в том, чтобы быть самым прозорливым, а в том, чтобы уметь взаимодействовать с людьми. К сожалению, слишком часто менеджеры хороши в том, что касается цифр и концепций, а не в том, что касается понимания и мотивации людей.

Доказательством моих предположений служит исследование наиболее эффективных фирм. Оно показало, что лучшие фирмы имеют ясные и разделяемые всеми сотрудниками ценности и стандарты, которые соблюдаются довольно жестко. Позже в 2001 году, уже на основе статистических данных, я написал книгу «Делай то, что исповедуешь».

Поскольку мы занимаемся бизнесом, мы часто ищем методологию решения наших проблем. Мы чувствуем себя уверенно, когда дело идет об анализе, исследованиях и структурировании. Все это действительно важно, но уже не ведет к созданию конкурентных преимуществ. Одной из причин этого является то, что аналитика и логика доступна сегодня многим.

Любой конкурент, приложив некоторые аналитические усилия, может определить, какая из отраслей растет быстрее других, какие клиенты наиболее привлекательны и какие услуги наиболее востребованы. Таким образом, всем понятно, что необходимо делать, чтобы быть успешными. Что здесь самое сложное, так это добиться перемен в компании, состоящей из ярких и талантливых профессионалов. В этом случае от менеджера требуется быть способным вдохновлять людей так, чтобы они делали свою работу со страстью, а не просто делегировать им исполнение принятых решений.

Здесь также требуется умение добиваться того, чтобы независимые по своей природе профессионалы работали в одной команде. Умение убеждать клиентов в том, что вы предлагаете им свои услуги не в целях просто заработать денег, а искренне желая помочь им в решении проблем.

Соответственно, менеджеры фирм, оказывающих профессиональные услуги, должны быть хороши в умении оказывать влияние на людей. Они должны помогать людям находить смысл в работе, реализовывать свой потенциал, отвечая на вызов. Они должны прививать сотрудникам уважение к своей профессии и видение клиентов не как источник интересных проблем и денег, а как тех, кому они хотят искренне помогать.

Однако эта книга адресована не только менеджерам. Вопросы, поднятые в ней, относятся к профессионалам любого уровня. В первой главе я обращался к опыту моего менеджера, который, прочитав эту книгу, сказал: «Всему этому меня учили еще в начальной школе. Неужели этого не знают такие умные профессионалы». Все, что я мог ответить: «Возможно, это и очевидные вещи, но не у всех хватает мужества делать эти вещи». Может быть, эта книга поможет им.

Дэвид Майстер,

Бостон, Март 2004 года

Благодарности

Прежде всего, самая большая благодарность моим клиентам, которых я консультирую. Вы дали мне шанс исследовать идеи, разрешение бросить вызов иногда священным верованиям и (даже когда вы не соглашались) поддержку в моей работе с вами! Я высоко ценю предоставленные вами возможности.

Я должен также поблагодарить Кэтти Майстер, мою супругу. В ходе наших путешествий по всему миру у нас было много обсуждений (в далеких отелях, аэропортах, и самолетах) опыта работы с моими клиентами, моих идей и моих удач и неудач в донесении этих идей. Эти обсуждения оказали мне неоценимую помощь в осознании смысла моей профессиональной жизни. Опыт является самым главным учителем, если у вас есть хороший руководитель, помогающий вам извлечь правильные уроки из этого опыта. Кэтти великолепный руководитель, она умеет задавать правильные вопросы в правильное время и, что еще более важно, правильным способом.

Далее я должен подчеркнуть значительный вклад Джули О’Лири. Кроме того, что она является выдающимся бизнес-менеджером, Джули служит моим редактором. Она очень внимательно читает все, что я пишу, удостоверяясь, что это имеет смысл, логично, и что я придерживаюсь (хотя бы приблизительно) основных правил грамматики. Я не выпускаю в свет ни одной статьи до тех пор, пока она не даст свои рекомендации (которые я почти всегда принимаю). Ее отпечатки пальцев есть на каждой странице этой книги, и она сделала все возможное для ее улучшения.

Патрик Маккена и Джерри Рискин из «The Edge Group», с которыми я подготовил ряд тренинговых программ (включая видеокурсы), дали полезные предложения для многих концепций, обсуждаемых в этой книге.

Я весьма благодарен журналам, давшим возможность опубликовать статьи, которые легли в основу глав этой книги. Особенно двум журналам – «Американский юрист» и «Юридический бизнес», которые первыми дали мне импульс написать и опубликовать многое из того, что вошло в эту книгу, и таким образом возможность распространить это на другие профессии. Я также ценю их разрешение писать о фирмах, оказывающих профессиональные услуги, и не ограничиваться только юридическими фирмами.

Введение: сила принципов

Святые в своих молитвах не просят Господа дать инструкции о том, что им надо делать. В Библии достаточно ясно написано, что от них ожидается. Несмотря на это святые ежедневно приклоняют колени и молятся о ниспослании мужества и силы на то, чтобы делать правильные дела.

Старинная мексиканская пословица

В бизнесе есть не очень много новых идей, если таковые вообще существуют. Как часто можно повторять главный совет: «Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание, тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте как игроки одной команды»? Ясно, что проблема состоит не в том, чтобы написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том, чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы заставить своих сотрудников делать «правильные» вещи при помощи систем, структур и финансового стимулирования. Но эти методы не только не позволяют достичь совершенства, они зачастую оставляют нехороший привкус. «Делай это, и мы заплатим тебе» – это, скорее, похоже на проституцию, а не на профессионализм. Рекомендуя своим клиентам план действий, я раз за разом обнаруживаю себя произносящим одни и те же слова: «Это не только хороший бизнес, это еще этично и профессионально!». Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.

Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.

Принципы (или ценности) – это наиболее эффективные инструменты управления, которые может использовать фирма. Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления, – все это похоже во всем мире. Успешные фирмы ясно отличаются строгой приверженностью ценностям, т. е. профессионализму.

Максимизируете или минимизируете вы свои счета?

Давайте рассмотрим пример для иллюстрации этого вопроса. Каждая фирма, которая стимулирует своих профессионалов иметь максимальное количество персональных оплаченных часов (или «занятость»), создает мотивацию для поиска путей оптимизации затраченного времени на каждом проекте (возможно, даже подсознательно) и для вырабатывания максимального количества оплаченных часов, какое возможно. Не удивительно, что клиенты все больше и больше начинают подозревать, что такая система потворствует неэффективности, так как чем больше профессионал потратит времени на выполнение работы, тем больше он заработает. (В юридической практике, например, некоторые корпоративные клиенты для проверки отчетов юристов нанимают независимые фирмы, которые проверяют счета внешних юристов на предмет приписок, неэффективности и в чрезвычайно редких случаях обмана.)

Ясно, что будет этично и профессионально, если вы в качестве агента своего клиента будете много работать для достижения его целей, добиваясь минимально возможной цены каждой транзакции. Одно дело – это запрос большой оплаты за продуктивную работу. И совсем другое – быть неэффективным и тратить ресурсы клиента на ненужные и неэффективные действия.

Истинный профессионал не чувствует неудобства, когда снижает сумму счета, выставляемого клиенту, зная, что каждое снижение доходов будет более чем компенсировано той репутацией, которая будет заработана честно. Но вот поставщик, неэффективно расходующий деньги клиента, очень скоро потеряет доверие клиентов.

Это касается этики или «хорошего бизнеса»? И того и другого. Каждый из этих аргументов ведет к одному заключению: хорошая репутация более ценна, чем дополнительный доход, заработанный за счет неэффективной работы. Обычно это утверждение кажется очевидным. Однако когда я говорю об этом, многие профессионалы выражают скепсис. Они часто спрашивают: «Сколько времени понадобится рынку, чтобы признать ваши правдивость и эффективность настолько, чтобы это принесло вам новые заказы?». Ответ таков: «Очень быстро». Клиенты – разумные люди, и поскольку они часто нанимают более одного поставщика, то они легко могут найти разницу в качестве, цене, сервисе и отношении к делу. Они быстро поворачивают свой бизнес и вознаграждают эффективность соответствующе.

Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя оно остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело. Выполнение правильных дел и является хорошим бизнесом! Хотя до сих пор в профессиональных фирмах можно услышать такой аргумент: «Я знаю, что мою работу может выполнить человек с меньшей зарплатой, но если это произойдет, наши доходы упадут». Нуждаются ли думающие так профессионалы в уроке бизнеса или уроке профессиональной этики?

Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя он остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело.

Управление проектами

Другой пример – это надзор за выполнением заданий клиентов. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» я предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить «да» или «нет» на следующие вопросы:

Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо понимали, что от них ожидают.

Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей проекта.

Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для качественного выполнения их работы.

Они получили хорошую тренировку для улучшения продуктивности.

Они получили соответствующую обратную связь о своей работе (неважно, хорошую или плохую).